“三型”后勤建设的追求目标，是构建以人为本、良性循环、和谐发展的新型后勤保障体系，按市场经济和社会行业要求、建立主要由“市场”来配置和优化资源的长效机制。其最终归宿必然要融入社会服务行业，奋斗目标是发展成为跨学校、跨地区、跨行业的专业化后勤企业集团。作为后勤保障的生力军，后勤饮食服务的改革首当其冲。
如何转变观念、树立饮食服务新理念，如何以人为本提升饮食服务质量与创建自有品牌，如何引入餐饮工作新机制和实施经营管理新模式，又如何建设一支高素质的饮食服务管理团队……总公司领导和广大饮食服务工作者前期进行了大量有益的探索，积累了很多宝贵经验，锻炼了饮食服务队伍。特别是当前以“三个餐厅为独立经营主体、采购供应统一配送”的新运营模式，经过前期充分酝酿、精心准备和近半年的运营实践，效益显著，效果明显，成绩喜人，改革已取得了初步成功。
新模式下，对后勤饮食服务近半年的运营和实践概括而言：其发展得益于组织创新和制度创新，得益于总公司的改革魄力和因势利导，得益于“市场机制”的“双刃剑”，得益于广大饮食服务工作者知难而进和精诚团结，才带来了我校后勤饮食服务的九大变化，克服了两大障碍和一个困难，打开了发展的新局面，得到了学校领导和师生的肯定、总公司的认可和员工的真心拥护。
一、两个创新：
后勤饮食服务近半年的运营和实践之所以能取得初步成功，离不开其组织创新和制度创新。
1、组织创新：顺利实现从以“条”为主的管理模式向以“块”为主的管理模式的过渡，变原先的餐厅管理部、监控部、采购供应部以及各餐厅以楼层为核算单位的粗放型管理，推行以各餐厅（即“块”）为主体的特色经营和集约化管理模式，在学者餐厅、学苑餐厅实行了经营权与所有权相分离的模拟企业化运作，即采用所有权归属后勤总公司（学校），经营权由各餐厅（企业）承担的模拟企业化运作。近半年的后勤饮食实践表明：以“块”（公司内部饮食服务实体）为主的管理模式将经营权进一步下放至“块”，各个“块”的经营特色和经营优势初步凸现，“块”的自我完善、自我创新、自我积累、自我补偿和自我发展的能力得到明显提升，变“被动服务”为“主动服务”，变“等市场”为“找市场”，各个“块”的经营充满了生机与活力。
2、制度创新：实现以总公司为主体的宏观控制管理和以餐厅为实体的微观管理相结合。
一方面，总公司将用人用工权、经营管理权以及员工工资分配权等进一步下放，在总公司宏观调控和指导下，各个“块”的用人权、经营管理权、员工工资分配权等实行中间控制以各个“块”（餐厅）为主体。经过有效探索，目前各个“块”校内竞争机制与内部的激励约束机制已初步形成，薪酬体系也初步建立。通过创新机制与制度，稳定了饮食队伍，也大大激发了干部员工的创业激情与活力，各个“块”内部初步形成了“上岗靠竞争、待遇凭贡献、效益靠创新”的竞争和激励机制。
另一方面，严把进口关，严控出口关。由饮食服务中心采购供应部严格控制各餐厅所用原料的价格、质量和卫生标准，认真核准各种原材料的采购价格，切实降低采购成本，严把进口关，有效保证了各个“块”更好地集中精力搞好经营，保证各个“块”所需原材料卫生、安全和符合质量标准要求。采购供应、水电气费、维修支出、办公经费、员工工资等的所有支出均由总公司财务统一管理，严控出口关，防止跑冒滴漏和控制成本。通过此平台，更能有效保证各个“块”集中全力搞好经营与管理创新，切实把好采购和支出关，精打细算，高效运行。
通过“两个创新”，一方面可以保证各个“块”理清思路和发展方向，促自主经营和自我变革，促经营质量和服务水平提高，促队伍素质提升和生活水平的改善，促保障能力和经济效益增长，促竞争实力和经济实力增强。另一方面，可以有效保证总公司对各个“块”的宏观调控和管理指导，确保国有资产保值、增值，确保各个“块”高效有序运转，确保饮食服务干部职工共享改革和创新成果。也只有这样才能更有效地支撑大后勤服务体系，扩大服务内容，提升后勤饮食整体服务质量和水平。
同时，为较为全面地掌控各个“块”的经营状况和服务质量，总公司领导从自身做起率先实行了公司领导值班制度，加强对各个“块”运营的每天例行巡视检查和工作指导，借助于满意度测量、联系服务对象、监控员内部监控、伙管会日常检查等方法和方式，加大对各个“块”的经营管理和运行质量的监督、调控和指导。
这些举措，充分保证了各个“块”的自主创新和自主经营，也有效保证了各个“块”的经营质量和服务水平，切实维护好师生利益和员工待遇，更好地保证了各个“块”运营方向明确和运营轨道正确。
二、创新给饮食工作带来的九大变化
通过组织创新、制度创新和管理创新，广大后勤饮食工作者同心协力，顶住重重压力，知难而进、开拓进取，经过饮食干部员工的一致努力和辛勤劳动，无论是透过近半年各个“块”的经营报表和运营数据，还是从各个“块”的内部管理和经营状况来看，的的确确，我们看到的不仅仅是“数”的变化，而且更有“质”的改观。归纳起来，主要有以下九大变化：
1、采购成本切实有效得到降低。各个“块”的原材料由招标委员会统一招标确定供货商、采购供应部统一集中采购和配送，各个“块”与采购供应部一道参与并加大了市场考察力度，一同参与原材料采购价格的评议工作，保证了原材料采购过程透明、价格公正合理，同时自今年起总公司取消了所有供货商的管理费用，增加了自行采购频次，原材料自行采购品种也逐渐扩大等等……这些措施的实施，使得各个“块”原材料的采购配送成本切实有效得到降低，各个“块”的经营均从中获益。这一点，已得到各个“块”干部员工的认可及总公司各级领导的肯定。
2、浪费现象得到遏制。实行由“条”变“块”的经营后，各个“块”的管理团队及内部承包班组实施了科学管理，加强成本核算和勤俭持家经营意识，量化细化了工作流程，干部及员工的主人翁意识明显增强，饭菜花样及用料管理等也实行了科学决策和计划管理，定期召开经营分析例会等。这样，既能保证满足饭菜花样所需的正常合理的投料比，又避免饭菜生产过剩造成的不必要的浪费，员工们勤俭节约、精打细算，对水、电、气以及各种原材料等的节约意识均进一步提高，浪费现象得到遏制。这也进一步使得各个“块”的经营成本得到有效降低和控制。
3、饮食服务花样明显增多。由于各个“块”实施了内部模拟企业化运作，大家一改以往的“等市场”、“靠市场”为主动“找市场”，解放思想，大胆创新，对内积极营造公平竞争条件、深挖潜力，在丰富花色品种上做足文章、开发新菜肴、创新新花色，对外与时俱进，探索“店中店”经营模式，引进特色经营、满足不同层次的消费需求，给师生提供更多、更宽的选择余地，这两种模式相互补充、相得益彰。可喜的是，现代饮食文化已开始融入到目前的食堂式传统饮食之中，这种积极向上的开放思维也正悄然地影响着后勤的其它服务实体。
4、干部队伍快速成长。一开始，大家都是摸着石头过河，今年又逢物价斗涨、且波动频繁，经营压力确实较大。但大家精诚团结、知难而进、锐意进取，自学现代企业管理知识，所有干部都参加了总公司组织的科级干部培训班学习，经营和管理创新意识明显增强，敬业和奉献精神在各个“块”内随处可见，精细化管理也已渗入到工序和工步之中，餐厅管理质量和经营效益初见成效，职工干部队伍得到锻炼和凝聚，以“块”为经营实体的管理团队开始形成，干部队伍快速成长。
5、员工积极性普遍提高。各个“块”均实行自主经营、独立核算、自负盈亏的内部企业化运作方式，“块”的经营水平和经营业绩与员工的切身利益息息相关，员工的主人翁意识和归属感得到切实提高，增强了凝聚力和核心竞争力，责任感和危机感意识也进一步增强，员工工作的积极性、主动性和创造性得到有效发挥，“按劳分配、多劳多得”以及“责、权、利相统一”的现代企业分配制度在各个“块”内得以实施，激励和约束机制初步形成。
6、职工素质显著提升。这半年，大家都在暗中较劲、比学赶超、取长补短，力求自身素质全面提高、业务能力全面发展。各餐厅“拾金不昧、好人好事”的现象比比皆是，“互帮互助、互学互评”的活动也层出不穷。他们对自身严格要求，对同事热心帮助，对同学满腔热情，对工作一丝不苟。也正是由于后勤有这样的一群餐饮人在默默耕耘、任劳任怨和无私奉献，各餐厅才有今天的齐头并进和健康发展。
7、与学生的沟通更加积极有效。改革实施后，各餐厅一班人都清楚“谁赢得了学生，谁就赢得了市场”，大家都在开动脑筋，各出新招，研究师生的消费心理、消费水平和消费特点，加强与学生的有效沟通和协调，如借助于各餐厅定期召开的形式多样的见面会，如与学生联谊会、茶话会、联欢会、恳谈会，帮厨活动，加强与学院及伙管会的联系，鼓励学生对餐厅经营和服务质量的有奖监督，充分利用网络和通信资源开展信息交流等方式，变被动接受为主动出击，多方面、多渠道吸纳师生的合理化建议，针对反馈的意见和建议，认真对待，迅速落实，同时，加强餐厅内部软环境方面的建设，加强员工思想教育和队伍建设，主动弥补餐厅硬件上的不足缺憾，争得师生的理解和支持，不断提高全校师生的满意度。
8、餐厅经营团队建设正在加速。目前，三个餐厅的经营各具特色，业务齐头并进，发展势头良好，各餐厅经营团队内部分工明确、责任落实到人，个人优势得到发挥，个人价值得到体现，团队内部协作精神和协调能力进一步加强，创新能力和奉献精神得到充分发挥，各个“块”的经营团队建设正在加速。近半年的运营和实践充分证明了这一点。
9、各餐厅各具特色的经营管理体系逐步成形。各个“块”实施自主经营后，三个餐厅的经营市场又各具特点、经营策略各具特色，各餐厅经营团队八仙过海、各显神通，带领各自队伍认准形势、研究对策，通过内部机制创新和制度创新，充分调动窗口经营者和员工积极性，重视科学管理，各自制定了适合自身经营特点的管理制度、工作流程、质量标准以及奖惩考核办法，完善和规范了《员工手册》，各项制度的可操作性更加规范有效，工作流程更为清晰高效，干部员工的理解和贯彻执行力显著加强，各个“块”各具特色的经营管理体系正逐步成形。
三、克服了两大障碍和一个困难
实施以“块”为主的餐厅“自主经营、独立核算、自负盈亏”的经营模式，在运行过程中，面临着两大障碍和一个困难：一是由于今年物价普遍上涨，且物价波动频繁、极不稳定，二是新劳动合同法的实施，使得包括餐厅在内的企业用工成本急剧上升，三是6月1日国家“限塑令的强制实施后，各餐厅硬件上基础设施的先天性不足带来的学生就餐困难的不利影响。
这两大障碍和一个困难，从一开始就摆在广大饮食服务工作者面前，无论是对总公司领导，还是对各个“块”的经营管理团队及广大员工而言，经营压力可想而知。难能可贵的是，各个“块”的经营管理团队没有畏惧和退缩，积极带领广大干部职工，在总公司的领导下，大家知难而进，励精图治，开拓进取，经过努力，各个“块”经营效益稳中有升，员工福利显著增长，职工队伍日趋稳定，服务质量明显提高，员工素质步步提升。可喜可敬的是，正是由于广大饮食工作者善学习、懂经营、会核算、能吃苦、肯奉献，各个餐厅才能成功地克服物价上涨的不利因素以及新劳动法实施所带来的劳动成本急剧增长的两大障碍，也正是由于后勤餐饮人求真务实、忍辱负重、勤勤恳恳、精心准备，才使得国家“限塑令”能得到师生响应、在各个餐厅内顺利实施，达到预期的目的和效果。
后勤饮食服务之所以发生这样变化、取得这样成绩，关键是得益于“市场机制”的“双刃剑”，趋利避害，既充分发挥其配置和优化资源的积极作用，又防止因过分逐利而释放出消极因素。
当然，成绩有目共睹、可喜可贺。但摆在后勤餐饮人面前的困难依然不少，如何进一步优化和整合资源、提高全员生产率，如何进一步明晰所有权、放活经营权、落实处置权、保障收益权，如何建立和实施切实有效的价格干预体系，如何组建高效的采购物流配送体系，如何建立自有基地、做精深加工、拓展供应链，如何做细管理、做精花样、做活市场，如何深挖潜力、做足校内市场文章，如何创建品牌、扩大品牌影响力，又如何做好充分积累、开拓进军校外市场……展望未来，后勤餐饮人依然任重而道远，我们期待着不远的将来每个“块”都能发展壮大、成为高校乃至为社会服务的产业化、专业化、集约化的拥有强大竞争优势的“社会”型企业，拥有强大的既懂教育、又懂管理、更善经营的干部队伍，能依靠自身实力和品牌优势参与社会竞争，成为高校后勤市场生力军、主力军，为社会提供优质高效的餐饮服务。
我们坚信，只要能够实现“五个一流”，即一流品牌形象，一流队伍素质，一流经营水平，一流服务质量，一流经济效益，我们的明天会更加美好。
